Adrian: 知识工作者的使命
在搜寻标准的Campo Vivo的解释的过程中，我找到了这份文档。公开的。在PcOnline上有发表的。Adrian当年的一篇演讲的文字记录。他讲得很好。录音和记录的人也很专业。这篇演讲的内容，真的就是我们之前推广和内部文化的主轴。当然，现在我们已经更上一层楼了。那个时候，我们谈的是知识经济，现在我们谈的是体验价值。
《知识工作者的使命》
为什么要谈知识工作者，因为我们今天在座的各位都是知识工作者，我们的工作环境不是厂房，没有机器，没有生产线，我们是用我们脑袋里的知识来创造价值的。今天不论你是在研发、在行销、在财务、还是在物流或客服，你周遭没有太多有形工具，你有的只是你这个人，是你拥有的知识，赋予了你的工作意义和价值。这样的工作形态，其实是典型的知识工作者，我们都是knowledge worker。
知识经济时代
彼得•杜拉克是思想上给我影响最大的一个人，我从来没有见过他，只看过他的照片，他今年九十岁了，还非常地活跃。他讲过一段话，我认为是对现在我们所面临的知识经济时代一个非常好的自省和剖析。他说：“真正能够促进经济发展的是人，而不是钱。流通导向的发展，创造了许多小型企业；这些小型企业恰巧是培养人力资源和人的能力的场所。”
他在1985年的时候回顾了五十年代美国总统杜鲁门提出一个所谓经济外交政策，鼓励美国要利用经济的力量带动区域的繁荣，因为这样符合美国的长期利益。当时呢，他们就推出一个世界银行，world bank这样一个概念，今天的中国也在做同样的事情，今天的中国有很多的钱流到非洲，流到中南美洲，我真的很希望我们的国家领导人能看到彼得•杜拉克在1985年说过的这样一段话，因为他曾经是世界银行的倡导者，可是他似乎在反省，他觉得世界银行的角色扮演方向是错误的，因为他发现世界银行的钱被拿到那些国家，类似阿富汗、巴基斯坦，大致是会有以下二种用途，一个被用来买武器，第二个是盖厂房，都是在追求硬件物质的进步，他后来又用了三年的时间来研究日本的流通业，他发现流通导向的发展，创造了许多小型企业；这些小型企业恰巧是培养人力资源和人的能力的场所。今天你盖了一个厂，如果你没有做到流通，你没有让别人在使用这个产品的时候能透过知识的应用创造价值，你这个厂房就像现在我们有些国营企业一样，其实对我们这个社会是没有帮助的。他是非常鼓励流通业这种开放透明的有效率的模式，它直接给小型企业灌输了创业精神。
全世界第一个提出人是资源而不是成本的是彼得•杜拉克，在1946年的时候，在我们这里所有人都还没有出生的时候。现在的日本有一个团体，叫做日本海外青年志愿工作队，今天你在日本，只要你是二三十岁的年轻人，只要你愿意，你可以到那一个非盈利的组织里面去报名，然后被派往世界的各个地方。我们发现日本其实是开始在觉醒，他们在很有计划性地输出人才资源，仅次于美国，是世界上第二大人才输出国。今天的韩国不也是这样吗，三星派人来中国，一开始什么事也不干，先在北京、天津把普通话学会，先感染中国文化，再来做中国市场。所以在现今这个知识经济的时代里面，当人取代了土地、厂房、机器，成为企业财富的最大来源的时候，人力资本这个概念应当被强调。而当我们的话题涉及到这个概念的时候，知识工作者的学习和领导就是不可或缺的，事实上，这两点在工作实践中是经常互换的。
学习是人生最大乐趣
我觉得学习是人生最大的乐趣，学习的方式有很多很多种，可以是通过长期不断地阅读，也可以是某年某日一次深刻的谈话，再或者是一次旅行，一次像今天一样的Campo Vivo都是学习的机会。今年是2002年，我觉得对我个人来讲，是一个非常好的开始，今年我的第一个工作日是1月3号，那天我去香港出差，第一件事就是在机场里买了几本好书，我从这个月的3号到现在，总共看了十一本书，我把它们列在上面，给大家一个参考。你会看到左边这一块，比如说《杜拉克看亚洲》，《知识经济的四大策略》，都是偏左脑思考的一类，那右边呢，什么《日本虫子》，《香肠主义与杜塞道夫老啤酒》，《大哈佛小豆豆》啦，都是一些蛮感性的书。
《香肠主义与杜塞道夫老啤酒》是一本很有意思的书，我把它介绍给王冲了，因为他哥哥王猛就要去德国念书了。作者是一个日本女孩子，在德国航空公司工作了十几年，也在德国住了很久，她是通过记录德国饮食文化的点点滴滴，来折射出德国的民族文化，写得是蛮深刻的。她向我们介绍说德国有三十几种香肠，在请不同的客人，在不同的场合，需要用不同的香肠，否则是失礼的事。这个很难了解吧，有一天我们这里如果有人要去做德国市场，这一点就是值得思索的。
后面几本是属于大家可以看的，像是《大哈佛小豆豆》，我知道Julian有把这本书带来，还有一本叫《英文榜首》，这两本书都是和你们一样年纪的人写的。《大哈佛小豆豆》是一个小女孩写的，她在她十二岁的时候，和弟弟一同随母亲到美国去生活和学习，她弟弟比她小三岁，她就分析不同的年龄在美国这样的学习环境里面会有怎样的不同变化，这还不是主轴，她的主轴是校园生活，所以我上次和我们的Marcom讲，要做校园活动最好来看看这本书。《英文榜首》是讲一个托福考满分的女孩子的故事，她带给我们的启示是兴趣在学习过程中带给我们的莫大帮助。她有八十本英文字典，她的字典比她的衣服还要多，她有谈到说在一种语言的背后，还有一个非常阔大的文化世界，能看到一群人的生活习惯和思维方式。同样地我们看中国，苏州人讲话的口音，四川人讲话的口音，跟别处的人不一样，这有什么样的意义，这是我最近在思考的。
还有一本，《生于七十年代》，总结了生于七十年代的这一群人在过去的十年价值观跑去了哪里。看的时候，有一部分我看得不是很懂，因为我不是生于七十年代的，但我一定尝试着去了解，因为这本书所描述的正是我们这个品牌的行销对象。
《小王子》是一个经典，它在全球的发行量仅次于《圣经》。狐狸恳求小王子驯养它，小王子觉得一旦驯养了它，就会有一种责任一直跟着他。狐狸对小王子说：“如果你驯养我，那我的生命就会充满阳光，你的脚步声会变得和其他人的不一样。其他人的脚步声会让我迅速躲到地底下，而你的脚步声则会像音乐一样，把我召唤出洞穴。”其中我最推崇的是它里面讲的小王子和狐狸的关系，我们可以把他们的关系延伸，变作我们与客户，我们与经销商，我们的PR与媒体的关系等等。
终身学习的价值观
彼得•杜拉克十八岁的时候，他先是在奥地利念大学，然后到各地去打工。他来到了德国的汉堡，听到了一场歌剧，这场歌剧让他觉得是他从小到大听过的最美妙的音乐，于是他就跑到后台去找曲作者。这个音乐的作者是Verdi，威尔第，有听音乐的人应该知道他是意大利著名的作曲家，彼得•杜拉克遇到他的时候，威尔第已经八十岁了，二人接下来的一场对话影响了彼得•杜拉克一生，威尔第告诉彼得•杜拉克：“我一生都是音乐家，且一直极力达到完美的境界，而我一直困惑自己是否已达到这个境界，只是下定了决心要再努力一试。” 彼得•杜拉克从威尔第的这段话里得到了一个终身学习的概念和追求完美的信念，从此决心要改变自己，养成了终身学习的习惯。
谈到学习，就一定要谈到学习的主体——人。先来谈我自己，我是我们公司第一个看《杰克·韦尔奇》这本书的人，当时知道有这本书的时候，苏州、上海都还买不到，我就找朱尤栋，到贝塔斯曼网上买的。我拿到了以后，一般这种书我是这样看的，先看序言，大概知道它的方向是什么，然后每次看都会先挑我最感兴趣的那部分来看，看到后来实在看不下去了我就把它放到一边，我第一天看的是第十一章，《人的企业》，里面有些话，让我看到他是一个知识经济的实践者：“我一直相信，你遇到的每一个人都是另一场面试……每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够，对我来说，人就是一切。”
我对他的第一句话是很有感触的，给大家讲一个事情：我太太以前一个同事的先生被派到大陆来负责业务，那天他们夫妇两个来苏州作客，因为那位先生当天有会议，他是在我们晚宴结束前十分钟才出现的，寒暄了几句后他们就走了。我马上转身跟我太太讲，这个人不行，他不适合做Sales，他怎样怎样，一讲就是十五分钟，这不是批评，这几乎算是一种本能反映，去判断一个人他将来会怎么发展，他三到五年后又会怎么样。我太太说我得了职业病。所以当我看到杰克·韦尔奇这句话的时候，好像一枪打到我心上，我一直相信你遇到的每一个人都是另外一场面试。
我跟Michael在办公室里，大家知道我们是同一个办公室，我们两个同时坐在里面超过半小时的机会很少，可是我们一碰上，我想我们大概有八九成以上的时间在围绕“人”这个主题在谈，不断地谈，怎样让我们的人更快地成长，去接受更多的责任，把我们公司壮大，这是我们每天都在思考的问题。
360度评估
在我这么多年的工作经历里面，遭遇的第一个挑战是在1993年的时候，当时我进公司时间不满四年，我招聘了一个Sales，他是一个有十年工作经验的Sales。我们早期的Sales也是要经过所谓的魔鬼训练，先插叙一段有关魔鬼训练：那时我刚到龙潭（当时的亚太行销部在那里）做Sales，我连卫生间都还搞得不是很懂在那里，第三天，他们就要求我用英文作一个公司简介，然后找了七八个那种资深的在台下修理我，每一个人都提出刁钻的问题，有的还加上地方口音，故意要考我，有些人呢，在进行到一半的时候站起来，门一关就走了。还有的人说你讲的英文很糟，听不下去。
经过那时候的熏陶，几年后，我们就也给那个我招进来的Sales来这样的“震撼教育”，同样进来第三天要做英文简报，同样搞不清厕所在哪里，当时他承受的压力非常大。到第四天他实在受不了了，拿了两个东西跑来跟我讲，他对我说：“你要知道，我是一个见过世面的人。”然后拿出第一样东西，他的护照，我们那时侯看Sales资深不资深，是看他的护照有几本。然后他给我看第二个东西，他的存折，存款是七位数的。不用算了啦，许倩（大家一起笑），七位数只是一个概念，心中的财富才比较重要。
当时我开始在想他这个人的价值观，以前都还没那么深刻，他这个人是不是适合我们这个公司，我没有解决方式，就拼命抽烟，一下午抽了七八根烟，我去问我的一个同事，Conway，现在是我们明基欧洲的总经理，他当时给我一句话：“你自己作决定，这与你自己的credibility有关。”当我已经知道这个人的价值观有问题的时候，我就不能因为他是我找进来的第一个Sales而犹豫，懂吗？明明有问题，如果我要一咬牙硬撑，老实说他会不会有performance，他会不会有绩效，他会有绩效的啦。当时我的决定是请他离开，在他报到我这里的第五天。其实那时我觉得我是当着全体同事的面，打了自己一个巴掌。那是我第一次郑重思考价值观这件事情。
特鲁特矩阵
特鲁特矩阵在《杰克•韦尔奇》自传第183页讲到的一个概念，这个其实就是引导我们这次Campo Vivo活动设计的一个思路。强调的是一个横向学习。我大概解释一下，这个人（指特鲁特）在通用担任电子产品制造部的副总裁，他要管四十个工厂，他每一次和这些工厂的负责人开会的时候，讲得很简单，每个人弄一个这么简单的表出来，然后他在细分，分个九项十项，是非常具体的业绩目标，比如说存货周转率，生产率之类具体的目标。接着每一个厂长要针对他的工厂状况在某一个项目里的表现做一个自我评分，最高分是五分，最底是零分，只要是给自己在某一项目打满五分的那一个人，他就必须上台报告，这里面的用意有两个：第一个，当你在台上作报告的时候，台下的人是期待你能给予他们东西的，如果你不是做得真的很好，你会心虚地下台。第二个，那个从来没有机会上台的人，从来没有机会在某一个项目做到五分，让别人学习的人，会被删掉。
这个就是我们这里办Campo Vivo最重要的一个概念，就是bench-mark learning，它是任何一个企业，一个部门，甚至是个人的成长最大的动力来源，是一个winning team的基本条件。
标杆学习与换位学习
我这边想拿大贺典雄的一段话来给大家作一个思考，大贺典雄是日本索尼的前任社长，也是德国柏林艺术大学的硕士，学男中音的，同时还是一名杰出指挥家，大贺典雄，一个传奇式的人物。他前年11月来北京是来参加一个日本爱乐交响团的演出，他是首席指挥，是自己开飞机来的。我再重复一次，他是自己开飞机来北京的，在他刚好七十岁的这一年。
在大贺典雄二十四五岁，还是东京艺术学院学生的时候，他到索尼去打工，参加了索尼市场宣传部门的会议讨论。他在当时就向那些工程师背景的市场人员表明了他的想法：“你们这些工程师不会懂艺术家心里想什么，我是一个艺术家，未来也是，你们知道吗，你们做的录音机糟透了。”接着他给出了一个绝妙的比喻：“录音机对一位音乐家而言，就像镜子对一位舞蹈家那般重要。”他的意思是说，索尼做出来的录音机如果不能达到这个目的的话，那索尼就无法给音乐家一面镜子，一面在音乐家们不断学习、追求完美的成长过程中非常重要的镜子。他的话说完，当时在座的所有人都频频点头。后来开完会，大贺典雄就问其中一个和他比较熟的人，他问在场的那位四十几岁的人，以前没有见过，是谁。索尼的这个员工就回答他说，这个人就是我们的社长，盛田昭夫。后来把大贺典雄招聘到索尼任职的人就是盛田昭夫，因为盛田昭夫相信以创新为精神的索尼需要如大贺典雄一般有艺术家气质的人来加入。大贺典雄后来就成为了日本大企业史上最年轻的总经理。
录音机、音乐家，或镜子和舞蹈家，同样的，今天我们在谈学习与领导，昨天我们听到许多两三年还有一年工作经历的人分两组在台上分享心得，他们不就是在为我们大家扮演录音机或镜子的角色吗？在学习的过程中，你如果没有一面镜子，或是录音机，你怎么可能成为一个专家？
领导的三个层面
我开始要谈领导，我刚谈的是学习的概念，学习和领导，其实是一件事情的两个方面。一般领导大概分成三个层次，第一个层次是individual leadership，个人领导；第二个是群体领导，group leadership；最后是organizational leadership，组织领导。
通常在个人领导这部分呢，也可以说是教导，是一对一的，就像是德国那种师徒制的概念。其实在未来的挑战里面，个人更需要的是启发式指导，就是所谓激励。激励有各种不同的方法，有正面的，也可能有压力式的。而在第二梯“群体”这部分的时候呢，它需要强调的是team，一个团队运作的概念，你既是一个team player，又是一个planner，你该如何去扮演这个看似冲突的角色。到了第三个这个最上面的部分，谈的是一个很大的组织，尤其是当我们在谈无疆界组织的时候，这个挑战会更大。组织领导，其实就是塑造组织文化、企业文化之一种，因为只有透过一个核心的价值观，才能把一群人串在一起。看一看杰克•韦尔奇，他在领导的是GE三十万的员工，他所坚持的核心价值，诚信等等，你可以把它们很容易地列下来。他就是三十年来一直坚持贯彻这些他认定是对的东西，即使前十年他的压力非常的大，他其实是在努力塑造GE的文化，GE Value。
那什么是我们BenQ Way？想一下，是什么能把我们这一群人牢牢地抱在一起，让我们从群体拉到一个组织的境界。今天不管你是在什么部门，你可能是在带一个大部队，或者你只是带两三个人，不管是资深带资浅，还是师傅带徒弟，你总是要面临这个问题。再即使你是被领导，或者你是专业的技术人员，一样应该来思考，这里面有一个很有趣的现象，我们在右手这边（用手指向投影片）思考领导的三个层次的同时，也可以比照着来看左边这些我们在行销中经常提到的概念，比如说pointcasting，什么是pointcasting？点对点行销，Dell是世界上最成功的推行点对点行销的公司，他们刚开始面对行业客户的时候，是用一对一的邮件来沟通业务的，现在他们还有专门的网站针对客户开放，比方说他们做的Boeing的网站，就只有Boeing公司的人才进得去。这和我们在大街上竖一面路牌的行销方式是不一样的，路牌的受众是所有路过它见到它的人，在做的是broadcasting。那我们就可以思考，今天不管是我们在面对公司的发展，或者是在做市场推广，我们是倾向于pointcasting，还是broadcasting？我拿这个来谈一下最近我在武汉分公司看到的现象。我们武汉分公司在他们所在的电子一条街，短短的那一条街上，一共放了四面大路牌，三面小路牌。可是在电脑城里面，我没有看到一个门头。张慧跟我说她做了三个，我没有看到，至少我在上海看到了二十几个。这个是做行销的盲点，放七八面路牌在自己门口，有用吗？有没有想过如果我把其中的一两面放到汉口，或者用那个钱去支持经销商的店面，你们认为那个效果会比较好？常映明在东北做的不就是这个事情吗？所以这部分，我们在谈领导，我们说领导时尚，其实是在塑造文化，是不是这样子？我们是在做打造品牌这件事，它不容易，不是多放几面路牌就能完成的。
隐性领导
继续刚才领导的话题，我们提出一个“隐性领导”。什么是隐性领导？我们有必要先来了解什么是“显性领导”。过去的一个生产线上，工人罢工，机器不运转，你可以明确地给出一个指令，或找人代工或限令在几小时内修复。一个军队的长官，说一就是一，不能二，这些领导方式，在今天看来就是显性领导。与之相反的概念是隐性领导，叫做covered leadership，我看过一篇研究隐性领导的论文，是一个加拿大的教授写的，他分析了乐队指挥与对知识工作者的领导之间的关系。我们先看这个梯形的最下边——医生和教授，他们应该算是人类史上最典型的知识工作者，还有律师等等，他们都是靠脑袋里面的知识来创造所谓的专业性和它最大的附加价值的一群人。有的医生会戏称在医院作行政管理工作的人是高级工友。教授也是一样，很多教授在大学里面教书，教了十几年了，他可能连学校里面的系主任是谁都不太清楚。
第二种人是球队教练和乐队指挥，球队教练，典型的，米卢，你去看李响的书就会懂，你们手上就有发这本书。乐队指挥，印度有一个有名的指挥家，有一次要去指挥以色列的爱乐乐团，以色列应该都是犹太人，比较自负的，要一个印度人去指挥一群犹太人来完成一次艺术创作，这其实是一种蛮大的挑战。有人问这个印度指挥家是如何看待这个问题的，他说：“当我站到指挥台上，我就把自己当作是一个普通人，而我对面的那一群人都是专家。”他的指挥，他的“领导过程”你是看不见的，隐性领导不容易。无独有偶，在加拿大也有一位指挥家，他除了在台上指挥，在空余的时间，他还要去联络场地，要去做宣传，去联系一些赞助人，到晚上搞不好还要去做PR，去和不同单位的人打交道。他在做这些比较显性的事情的时候，他就扮演了一个和他在台上指挥完全不同的角色。明白我的意思吗？显性和隐性。所以在如今这个知识经济挂帅的时代里，未来的企业家，越来越多在扮演所谓的“隐性领导”的角色。在实际的工作中，隐性领导和显性领导的尺度还需要你自己去拿捏。
知识工作者的领导
针对一群知识工作者的领导，彼得•杜拉克说了以下的这样一段话：“知识工作者应被视为志愿工作者来领导… 因此他们无法从薪水中得到满足。一般而言，他们也没有职位上的晋升；因此只有在工作上要求更多的进步和给予他们更大的责任。”事实上，这也是他人生的一个研究项目之一，他花了三年的时间研究非赢利组织，non-profit organization。
你要假设每一个知识工作者他们来到你这里，他们的志愿者心态，我们来想一下这个问题，对于志愿工作者而言，薪水和职位不能意味他的价值，惟有“在工作上要求更多的进步和给予他们更大的责任”才是对知识工作者最厉害，最具挑战的一种领导，他认为不论是美国、德国，还是日本以及未来的中国所面临的挑战就在这里。
学习曲线
有一次米卢在和李响聊，他给她出了一个题目，一个是18岁的球员，另一个是25岁的球员，你认为在培训球员的时候，技术、战术、身体和意识这四个要素，18岁要怎么排，那25岁又该怎么排。后来米卢也给出了他自己的答案：“对于18岁的球员，技术是第一位的，其次是战术、身体和意识… 对于25岁的球员，排列顺序是意识、战术、技术和身体。”
我在看完这本书之后，我跟Michael有聊了这本书，我们发现我们两个都在这行字上划了线，所以对这行字我们有共通的想法。对于18岁的球员，技术为什么是第一位的，就像我们的新人一样，现在学的是态度和技能技术，说穿了你是在执行面哪。一项任务的成功执行是要讲求技术的，技术层面的东西都是最基本的。接着是战术，身体，身体就是体能啦，战术是属于策略面的。这是为一个18岁球员，一个新手定的大方向。可是对于一个25岁的球员呢，基本上就倒过来了。很有意思啊，你们每个人都想一想，你们现在到了哪一个阶段？你又会为自己怎样排序，你对你自己的学习曲线认识有多深刻？
学习与领导
在这里我还是要引用彼得•杜拉克的一段话来把学习与领导这两个主题作一个整合。彼得•杜拉克是一个学者，他教书教了三十几年了，透过他的思想，影响的或间接影响的企业家成千上万。彼得•杜拉克询问了很多那些上过他的课的，且已经成功了的人之后，他说：“当我问起这些人成功的原因时，我得到的答案不止一次都是：有一个紧迫盯人的老师和老板不断向他们挑战，让他们在转换工作或职位时思考新工作或职位需要什么。”你看看昨天常映明在台上的那个样子，他的那种样子虽然以前在总部有露出过一点痕迹，可是没有表达得像昨天那样的Sharp。我马上感觉到了在分公司的人进步会比较快。
还有转换工作，不一定代表说一定要换个岗，你做不一样的事情就会面临新的挑战，比如说你是做channel Marketing的转到PR，你就需要去思考新的工作和职位需要什么，尤其是在一个人成长的阶段。各位以后当你们工作的时间越来越长的时候，你会发现你工作的所谓的职务内容会越来越模糊，郑红跑来跟我说她现在最重要的事是要做一个job description，我说不是，你现在最重要的事是要做一个很系统式的培训。要做到比方说我要知道今天这个人他受到过了什么样的培训，到了换岗的时候，他还需要补那些培训，我们要这个东西，我们现在缺这个东西。因为在我们这样一个行业，在我们这样一个知识经济时代里面，我们的工作内容在我们工作的第三年、第五年、第八年，会越来越模糊。一个分公司经理就是负责一个区域的市场开拓任务，这句话的背后，同人才的培育，渠道的管理，市场的推广都有关系。
更重要的是一个反向的思考，彼得•杜拉克他发现在上过他的课的高阶经理人中，那些被晋升，被promote的人，有三分之二失败。这很耐人思量，他直接把这当作管理学上的一个定律。他的道理很简单，有太多太多的人当他们被换岗，还是用旧的方法来面对新的工作，他们是注定要失败的，他们无法躲开彼得原理的宿命。
无疆界组织
这是最后一页，我们就用大前研一的一句话来作结语：“我的国籍是世界，只不过我居住的地方是日本。”
今天的企业，包括我们公司，如果要把学习和领导这两件事情做好，头一件事就是要读懂这句话背后的格局。今天在座各位有的是研发的，有做财务的，有做HR的，MIS的，还有从不同的分公司来的，每一个人的工作职位都不太一样。如果我们在这里高声疾呼学习和教导的时候，我们仍不能脱离部门本位主义思考的话，可能今天听太多都没有用，我们常常讲：“心胸有多大，舞台就有多大。”今天如果你把学习和教导，或者是领导提升到整个明基，甚至是整个中国，整个世界，这才是未来我们要去追求的。
当然我们也必须看到不同的部门会有不同的侧重，对内部而言，各自有自己的function。可是当我们作为一个整体来面对市场，我们的利益是一致的，是不分你我的。所以我们要有大前研一讲那一句话时的那种大气：“我的国籍是世界，只不过我居住的地方是日本。”
好，我今天的演讲就到这里，谢谢！