下午开会之前看了一下股市，哇，一片漂绿。晚上上来一看，乖乖，近千只跌停，还创下单日下跌点数纪录，看起来即使过了这么多年，也还一样是历史性的一天啊。

不过，套用我们巅峰战将的话来说，“这没什么不对，也没什么好怕的。”凤凰网的头条很清楚地表达了真相：政府重获市场主导地位。当然，连续狂跌四天，如同keepwalking一样，我也不相信这是政府之前就料到的结果。

我一不相信管理层竟有如此的远见卓识或掌控能力——如有此智与能，股市疯狂何以放任至今？房市对社会经济的绑架何以久拖而弥坚？二不相信管理层竟然如此缺乏智慧——任由殚精竭虑营造而来的以人为本亲民勤政的形象光芒黯然失色？在一定意义上，暴涨与暴跌都是对金融市场掌控运作能力、甚至更多方面能力的恶评，而以暴跌杀暴涨，更是对这种能力抽出的一记大耳贴子。

不过，至少，政府是希望股市跌的，换句话说，政府希望看到的结果是，之前我讲话你不听，现在我放狠话了，你还不听？

当然，这些天我听到很多段子，大都是抨击财政部的，但是也许大家忘了一点，在中国，政府是最大的庄家，房市如此，今年出多少地，出给谁，都是有讲究的；股市也如是，再苦不能苦政府，再穷不能穷领导。小老百姓，怎么能和政府斗呢？

所以，听啊，我们马上照办，大家对政策心领神会，奉上三个涨停，这时领导又不乐意了，于是就出现所谓

国内三大证券报纷纷刊登评论员文章，告诫投资者冷静、全面、深入认识和理解印花税政策，认真思考市场下跌的深层原因，从而正确理解政策意图，理性预测未来市场走向。管理层上调印花税出发点是抑制过度投机，以避免更大的系统性风险，阶段性市场调整不会改变牛市之基本面。

问题在于，“出发点是好的”，又如何？歪嘴和尚念歪经的事情太多了。所以今天大家非常正确地理解了政策意图并且理性地预测了市场走向，在十八年后的历史性的一日，奉上了这个历史性的暴跌。

只希望不要是”量中华之物力，结与国之欢心“，也就算是最好的结果了。

2001年12月5日，KY开始他“人生最大的冒险”，开创BenQ品牌。
2002年，入选Business Week Global IT 100
2003年，新VI，“太炫耀”，“自己决定世界的样子”
2004年，赞助EuroCup 2004
2005年6月8日，收购西门子手机业务
2006年9月28日，宣布停止投资德国手机业务
2007年4月25日，更名、切割、独立BenQ品牌

我仍然相信，这是回到原点，而不是终点；但是这样一路坎坷走来，在那些光鲜亮丽的荣誉和褒扬背后，在那些不被认可和挫折的背后，有多少泪水哀愁……

这三天都在参加集团组织的FLP的培训，全称是Fresh Leader Program，是一个专注于领导力发展的课程，总共33小时的课程压缩在三天上完再加考试，每天都上11个小时，非常密集，吃饭时间都很紧凑，还是全部盒饭，放风也很紧凑，每次几分钟，搞得像Prison Break一样：）

不过我得承认，能够参加这三天的课程，我很激动；这三天上课的过程，我很充实；而能够和全组成员一起拿到第一名，更是一件很开心的事情。

我们组在培训课程中给自己组起的名字是OREO，奥利奥。最好吃的夹心饼干。为什么？因为我们的角色就是夹心饼干。对上，老板和主管对我们有着各种要求和期望；对下，还要提升部属和team member的绩效，满足他们的需求，谨防他们不满而离职。中途发言的时候有个女孩子甚至举例说她在考虑工作分派时，如果她手下一个女孩今天新弄了个头发，都得特意不把她派到产线上去，因为去产线需要戴帽子，会弄乱她的发型！

夹心饼干不好做。而参加这个培训，就是要公司希望让我们做好吃的夹心饼干。玄子也和我在这一梯次参加，不过他们组的名字就叫做BBQ，所谓的Best BenQer, 创意跟我们差很多啊~:)

整个课程之中，我觉得最让我触动的是“管理者的责任”，作为一个员工，思考的是如何达成自己的绩效，这一点一般都没有问题；但是作为一个leader，思考的就不是自己如何出色，而是如何协助团队成员，让他们能够逐步成长起来。在PDCA的四个阶段，强调的都是如何让整个team全员参与、状况分享、自我控制和自我改善。这是我自己之前一直困惑和烦扰的事情，过多地埋怨或者责备team member没有主动性和ownership，但是team member的绩效和成长是leader的责任，没有ownership是leader的问题。改变必须从自己做起。如何通过沟通和PDCA去激发team member的意愿和责任感，是我最大的收获。

相比课堂而言，更好的机会是，能够和整个集团不同公司、不同职能部门、不同性格的fresh leader相聚一堂，讨论、交流、分享，思想碰撞产生的火花，比印刷出来的讲义更加耀眼。当然，不同职类的人，在能力差异上表现得特别明显，逐鹿参加的同事，表达和沟通能力都是一流，即使是RD，都是最亮的RD:)远远亮过我们这些搞SM的，而工厂和研发的同事，尤其是负责制造和工程的，往往都比较低调，但是看得出来执行力都很强，所以三天的课程，很新鲜，很刺激，很好玩。

当然，美中不足的是，时间压缩得太紧张了，我非常讨厌的是，晚上还要上课，其实谁都看得出来，到晚上大家都累了、困了，又没有红牛，连老师都没有什么精神。还有就是，给我们讨论真实的案例和交流的时间太少了，虽然课程的进行中有比较多的讨论，但还是比较局限在书本既定的案例和问题，其实，对于我们这种都有人带也被人带的一群人，随便从工作中拿一个案例就可以一起讨论一上午了，也许未必能够有完美的答案，但绝对是开阔眼界、拓展思路。如果未来还能上ALP的话，希望能够更有机会就实际案例交流。

分享一个课程中的小段子：
课程中有一个环节，是讲开放式问题和封闭式问题。要求大家一对对地演练，一方在心里默念一个古今中外的名人，另一方用封闭式问题不停发问，比如“男的还是女的？”最终猜出这个人是谁，然后统计问了几个问题。演练结束后，老师开始统计，

“鲁迅！”

未来的世界…

今天看了朱学桓的《我们的未来》，“我们必须教导现在的学生，毕业后投入目前还不存在的工作，使用根本还没发明的科技，解决我们从未想象过的问题。”“现在《纽约时报》一周所包含的信息量，比十八世纪一个人一生可能接触到的信息量还要多。”我最大的感触是，世界的变化趋势是：

1. 中国和印度基于人力资源（很大程度上是人口）的崛起；
2. 网络的发展和教育的投入正在让世界变平；
3. 科技的变革导致世界以十倍速爆炸成长，无论是信息还是知识；

我们该如何应对？我们的核心竞争力应该是什么？

1. 快速学习的能力；
2. 分析和选择的能力；非如此无法应对信息大爆炸；
3. 与人沟通的能力；这个越来越依赖机器的世界，与人的高效沟通会是未来的核心竞争力；
4. 创新，这会是改变游戏规则的关键；

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在一篇blog里面看到重提Jim Collins Good to Great里面 First Who, then What的观点，强调”We need the right people on the bus and the wrong people off the bus.” 而Michael在他的《先人后事》里面也很详细地阐述了这一点：

“先人后事的做法，重视人的本质甚于专业知识、技能或工作经验。这并不表示，专业知识和技能不重要，而是说，专业知识和技能都是可以传授，可以学习的，然而个性、工作伦理、诚信和价值观却已经根深蒂固，很难改变。”

“我们不是以雇佣兵的心态，一个萝卜一个坑地找人，那样子的找人是先事后人，有仗打了再找兵；我们以培养公司接班人的心态找人，然后培养他。只要公司不断成长，他们就会不断茁壮；只要公司不停地创新，他们就会不停地进步。他们根本不需要严格的管理或强烈的诱因，就会激励自己有最好的表现，创造出卓越的事业。”

“先人后事的关键，还在主其事的人的心态，是想短期求成呢，还是想长期布局；是想上兵伐谋，善战者藏兵于地呢，还是直接攻城；是像乌龟一样扎扎实实地累积核心竞争力呢，还是像兔子一样跳来跳去，追逐机会。事情是短暂的，稍纵即逝；机会是光鲜亮丽的，充满诱惑；人是缓慢成长的，平淡无奇；主其事的人的耐性与眼光，决定是否先人后事。”

Michael写得相当好，我不得不大段大段地引用他的文字。最近一段时间以来，我对这段话感触更深。团队的形成，组织的成长，绩效的提升，关键在于选对的人。只要有了对的人，就有很大的几率能够成事。有些事情，现在做得不好，也许换个人，就是完全另一片天空了。先人后事，有这种胸襟的主事人，才是值得跟随的人；有这种胸襟的组织，才是能够成大事的组织。

从另外一个角度来考虑，员工如何成为the right people？知者不惑，仁者不忧，勇者不惧，我想，应该从这几个方面入手：

对目标的清晰认识和坚持，并把个人目标和组织目标结合起来。知道自己要的是什么，知道组织需要什么，然后在成就组织绩效的过程中达成个人目标；如果只是考虑到个人目标，组织会放弃你；如果只考虑到组织绩效，个人未必在自己的方向上成长；

开放的心胸和空杯心态，随时随地的学习。从一个“人员”成为一个“人才”的过程，是积跬步以致千里的过程，每天八小时的工作，人人都一样做，但一个月过去，半年过去，一年过去，区别就产生了。所以，随时随地的学习，取长补短，是保证不落后的基础；

责任心和ownership. 那种“这是我的责任”和“这是我的公司”的态度，很难说责任心的直接效果。但是我相信，有没有ownership，是不一样的。当大火烧着了一幢房子，烧的是你的房子，还是别人的房子，你的反应绝对不会一样。当然，这并不是说，你相信“以企业为家”，那是错的。家不在企业里，家在爱人那里，但对工作，主人翁精神就是“这是我的公司”，我要让它蒸蒸日上。

用脑子办事。组织很多时候是很复杂的，有人的地方就有政治，能做成大事的人，靠的绝对不是一股子蛮牛劲儿，而是苦干＋巧干。如何在复杂的环境里坚持自我、持续成长，在于如何协调资源达成目标。举个例子，为了达成目标让所有人都反对你，说不定还没达成的时候就被干掉了；为了不让人反对你而不去做事，最后会因为目标没有达成也被干掉，真正活下来的人，是在这二者中能够平衡的人。

工作四年来，我慢慢学会很多东西，“我虽然笨，可是我不傻”:)从前我只知道乱闯，现在慢慢知道该如何在奋力划船的同时，避开险滩暗礁，达到目的地。